社内の様子
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2008.07.31
避難訓練
12：50 「訓練 訓練 ただ今津波警報が発令されました。従業員の皆様はただちに3階食堂にお集まり下さい。構内放送が社内に鳴り響いた。
ISO活動の一環として、東海地震で予想される津波を想定しての避難訓練を実施しました。
今回は飯田工業薬品（株）、芙蓉化成（株）、協力業者の総勢60名程度の方々が参加しました。
初めての津波に対する避難訓練でしたが、速やかに皆さん集合しました。
これなら本当に津波が来ても安心です。
そして、責任者による点呼が行われ、皆さんの無事を確認しました。
最後にISO責任者の飯野さんによる津波に対する知識や地震の際の心構え等のお話がありました。
万が一に備えての訓練ですが、万が一が来ないことを祈りつつ・・・。
2008.07.18
3木勉強会
恒例の３木勉強会です。
今回は次の３テーマです。
① 化学品問屋について。
② やさしい経済講座
③ 成長するものだけが生き残る
今回は村上化学（株）静岡支店の、加藤さん、和田さんにもオブザーバー参加をいただき、
いつもとちょつと違った雰囲気での勉強会になりました。
① 化学品問屋については、１００年以上続いている化学品問屋を例に取り、なぜ会社が長く存続できるのか皆で考えてみました。
答えは「姿三四郎」です・・・興味ある方は弊社担当にお尋ねください。
② やさしい経済講座は｢有効求人倍率」と｢日銀短観」についてで、指標の読み方、その指標が示すものは、そして現在の景気はどうなのか、その指標を基に解説がされました。
③ 「成長するものだけが生き残る」は最近の社長の愛読書で、この本はある仕入先の社長様からいただいたものだそうです。
人が成長するためには、成長しようという強い意志を持つこと、明確な目標を持ち、それを口に出したり紙に書いたりする事、その目標を具体的実行計画に落とし込み日課として毎日検証する事、等、社長が２００６年に使った｢夢をかなえる手帳」３ＫＭ手帳を例に出して説明しました。
成長力＝創造力 × 忍耐力 だそうで、足し算ではなく、掛け算なので、
経年と共に人によって大きな差が出るそうです。
勉強会終了後、有志で居酒屋へ移動して村上化学のお二人もご一緒に生ビールで乾杯をしました。
勉強会の後の生ビールは格別です。
2008.07.15
社長の銀行訪問＆三種の神器
弊社は四半期ごとに主要金融機関に業績報告をしております。
今回は１月－６月、上期の業績報告と中間年度の業績修正をお話しました。
今期は対前年比、増収、増益、で推移しておりますが、
良くても悪くても金融機関様にはオープンで業績報告をし、
弊社の経営方針をご理解いただくことが重要だと考えております。
銀行訪問時、必ず私が携行する三種の神器があります。
写真、左は何度もご紹介している「経営計画書」、すべての方針とやらなければいけない事、やってはいけない事が明記されています。
真ん中の「部門別損益計算書」はＰ／Ｌ・Ｂ／Ｓが部門別に独立採算で出された表です。
Ｐ／Ｌは各部門の頑張りが一覧で確認できますが、重要なのはＢ／Ｓで、３年後、５年後、１０年後の会社をどのようにするか、会社の未来図を描くため、私はいつもＢ／Ｓとにらめっこをしています。
一番右のシステム手帳は私の生き方哲学やいろいろなデーターをアナログで記入してあります。
特に読んだ本の中で気に入った箇所やお話を聞いたときに心の琴線に触れた言葉は、必ずメモするようにしています。
直近にメモした言葉は・・・
｢高く飛び上がるために、人は身をかがめなければならない、重要なことは、身をかがめている時に、より高く飛ぶためにはどうしたらよいか絶えず考えているかどうかである」
代表取締役 飯田悦郎
2008.07.07
実行計画研修
７月５日（土）実行計画の見直し研修をしました。
今回は１２月末が決算の弊社にとっては半期の区切りで、
上期の実績を基に下期に向けて新たな実行計画シートが作成されます。
いつものように南後先生にご指導をいただきながら、今回は特に実行計画と経営理念の整合性について、
各チームで和談しました。
最後に各チームリーダーより半期の振り返りと、下期の重点施策に関しての説明が行われましたが、
もう何度も実行計画表を作成しているにもかかわらず、経営理念、特に長期ビジョンとの兼ね合いで、
なかなか社長よりＯ．Ｋ．がでないチームが続出。
たまたま合格をもらったあるチームリーダーは「三日三晩寝ずに考えました」と、
明らかに熟睡したさわやかな顔で答えていました。
最後はやや根負けした社長がいくつかのヒントを話したため、
最終的に全チームが社長の承認サインをもらい、無事研修を終えることができました。
南後先生いつもありがとうございます。
2008.07.01
評価面談
弊社は夏・冬の賞与支給前に、個人評価面談をいたします。
評価シートに基づいて、まず本人が自己評価をし、次に直属の上司が面談をして自己評価とのすり合わせをし、
目標の達成度をチェックしたうえで本人にフイードバックをします。
最後は社長が社員全員の相対評価をして、個人面談をしますが、営業職はＳ～Ｄの五段階評価、一般職はＡ～Ｃの三段階評価で社員数のパーセントを決めて必ずどこかのランクに評価付けされます。
その夏・冬の評価を基に春の昇給前に自己申告書を提出し、
再度同じプロセスを経て面談をし、昇給額が決定されます。
重要な事は明確な相対評価をする事と、必ず本人にフィードバックをし、
目標の設定の見直し、改善点、また、良いところは引き続き伸ばすように、等の話があります。
相対評価はある意味、社員同士がライバルになりますが、会社の業績が向上すれば、賞与分配の絶対額が増加しますので、よりお客様の支持を得られるよう、社員お互いが切磋琢磨し、かつ協力し合い、業績の向上に努めます。
「良い人材こそがＢ／Ｓには載らない最良の資産である」が社長のモットーなので、
この評価面談は常に真剣勝負です。
