社内の様子

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2009.06.25

評価面談・夏

弊社では年3回の評価面談が行われます。

夏と冬の賞与支給のタイミングと春の昇給時です。
賞与の評価は過去半年間の実績の振り返りとなります。
 
春の昇給時が目標設定を重視するのに対し、賞与時は本人・上司・社長の3者によって、
評価対象者の実績について話し合います。
評価は最終的には相対評価で実績によりA~Dの評価付けをされ、
パーセント割合で社員は必ずどこかのランクになります。
 
夏A、冬A、という評価を得ると昇給時の評価もほとんどAになります。
相対評価だとAの人は(半期成績優秀者は相対的に優秀なため)
そのまま、ずっとAを取るのではないかと思われますが、
昇給し、かつ、昇級すると与えられる仕事のハードルが高くなるので、
なかなかAを取り続けることは大変ですし、逆に今回Dでも次はAになるというチャンスも十分にあります。
 
賞与は原則利益配分ですが、弊社では月次のコストに賞与を入れてあります。
今期は残念ながら昨年より営業利益段階で減収なので全体の絶対額は多少減りますが、
より頑張り、実績(短期的ゴールの達成)を出した人にはより多く分配するという考えで、
相対評価を取り入れます。
 
分配する絶対金額は多ければ多いほどいいのですから、チーム一丸となって、
お互いがお互いのために頑張れば、絶対額(お客様からの支持)が増えるので、
相対評価でも絶対額を増やすべくお互いのために頑張れます。
 
評価面談で一番重視するのは、たとえその半期の成績が悪くてもその人の努力を適正に評価してあげることです。
評価して、認めて、誉めてあげて、仕事におけるその人にとっての次の半期のゴール(それは会社の目指す方向と一致していなければなりませんが)を一緒に考えることです。
 
そのゴールに到達するためにどのようなプロセスを踏めばいいか、私なりのアドバイスはいたしますが、
最終的には本人が一歩を踏み出すわけですから、その一歩を踏み出す決意をさせること、
また、決意した人の背中をそっと押してあげるのが私の役目だと思っています。
 
人は自ら動かない限りゴールには到達できません、力で引きずって行こうとするのは間違った方法で、
仮に短期的ゴールにたどり着いてもその人にとっての達成感がなく、
その先の遠いゴールへの一歩を踏み出す気力が湧かないと思います。
こうみえても、社長業は結構大変なんです。
 
飯田工業薬品 株式会社
代表取締役 飯田悦郎

2009.06.19

JQAセルフアセッサー誕生

今月の3木勉強会はファシリテーションの形式で、
ニューヨーク警察署長のウィリアム・ブラットンの変革事例をケーススタディとして、勉強をしました。

一体何が問題なのか?
重要な問題が軽視されていないか?
意識改革をするには?
限られた資源の中で効果的な方法は?
等、の問題提起がなされ、解決のための意見を出し合いました。
 
ケーススタディの場合正解はありませんが、ブラットンの改革は効果があったようで、
犯罪都市ニューヨークは1990年以降は「腐ったリンゴ」から金融の中心、芸術の中心、一大観光都市へと変貌を遂げていきます。
 
この事例は経営品質のケーススタディとして使われますが、
弊社もめでたく?経営品質のセルフアセッサーが誕生しました。
 
セルフアセッサーというのは・・簡単に言うと現状の自社を評価し、
理想の会社とのギャップを埋めるために、何をしたらよいか自ら審査する人、というような意味です。
 
遅ればせながら専務もこの資格を取るべく今月末から研修に入ります。
セルフアセッサーが真の変革者として弊社の変革の推進役になることと思います。
 

2009.06.09

下期実行計画作成

12月決算の弊社は、この時期に下期の実行計画を作成します。

最初に社長より上期(1月~5月実績)の発表があり、下期に向けて重要な方針が発表されました。
その後、南後先生の指導で実行計画の見直しに入ります。
 
実行計画は(Plan)、でそれに基づき行動(Do)し、
行動の結果は毎月チームでレビュー(check)されます。
そのチェックの評価を基に、新たに改善(Action)をおこしていきます。
このように、実行計画はP→D→C→Aを回す、弊社の仕組みとなっています。
 
2015年の創業100年を見据えながら、2009年度の下期は何をしていかなければならないか
全社員で価値観と意思統一を確認いたしました。
 
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